Los Werthein tienen en DirecTV su proyecto más ambicioso en 100 años, con presencia en 11 países de la región. Y van por más: Internet satelital en toda América latina. Qué es lo que los motivó a comprarle la empresa a AT&T y cuáles serán sus próximos pasos
"Estirpe emprendedora". Se lee eso en el primer slide de la presentación institucional que está colgada en su sitio web. Son uno de los grupos empresarios más tradicionales e influyentes del país. A lo largo de casi 120 años, fueron comerciantes, productores ganaderos, agrícolas, de alimentos, banqueros, bodegueros y aseguradores. Desarrollaron negocios inmobiliarios, servicios de distinta índole –financieros, de salud– y manejaron a la mayor empresa de telecomunicaciones del país. Participaron de las privatizaciones (La Caja), reestructuraron el mayor default corporativo de la historia argentina –los más de US$ 3200 millones de Telecom– y, también pelearon con uñas, dientes y muy buenos abogados su permanencia en una compañía, luego de uno de los mayores conflictos legales –no exento de interés político e, incluso, internacional– de los que se tenga registro en el mercado local. Terminaron saliendo cuando ellos decidieron. Y a un precio más alto, mucho más alto, del que habían ingresado.
Werthein no es un apellido más en el ecosistema local de negocios. Remite a conexiones –sus oficinas exhiben fotos con líderes mundiales (políticos y espirituales) que inhibirían a más de un jefe de Estado–, a audacia y, también, astucia. Tienen un talento nato para entrar cuando todos quieren salir y a salir cuando otros se interesan por entrar. La familia lo demostró la década pasada, en la que Standard Bank, La Caja y Telecom pasaron a ser gratos recuerdos de su álbum. Hace poco menos de dos años, volvieron a dar el golpe. Quizás, el mayor de su historia: le compraron a AT&T el 100 por ciento de Vrio, dueña de los activos de DirecTV en 11 países de América latina.
No la tomaron en el mejor momento: clientes en caída, facturación a la baja, flujo de caja negativo. En solo un año, aseguran, se revirtieron los números. Y van por más, con una apuesta que los consolidará como players de otra liga. En este número de Aperetura, Darío Werthein describe este, en sus palabras, "capítulo muy importante" en la historia que empezó a escribir su bisabuelo, León, en 1904. El primer proyecto de escala regional en la historia del grupo, desafío que emprendió con sus tíos, Adrián y Daniel. Y que apuesta a ser mucho más que TV, por parafrasear un viejo slogan de su nueva marca.
"El horizonte es amplio", describe otro slide de esa presentación institucional. "Es parte de nuestra esencia la de emprender nuevos retos para avanzar más allá de donde ya hemos llegado". La conexión Werthein ya está en marcha.
León Werthein cruzó toda Europa y atravesó el Atlántico para encontrar mucho más que un nuevo hogar: una nueva vida, una renovada esperanza. Había dejado Besarabia, región que hoy se reparte entre Ucrania y Moldavia y que, más de un siglo atrás, pertenecía a una Rusia cuyo zar, Nicolás II, seguía la huella antisemita que habían marcado sus antecesores. En especial, su padre, Alejandro III, impulsor de los pogromos y forjador de las restrictivas Leyes de Mayo, que sofocaron las libertades de los habitantes judíos de su imperio.
Werthein desembarcó en la Argentina en 1904. En la Pascua del año anterior, el último de los Romanov -cuyos dominios ya portaban el gen de su propia destrucción- emprendió el pogromo de Kishinev, uno de los más sangrientos de los que se tenga memoria: 118 hombres, mujeres y niños asesinados, 1200 heridos y 4000 familias sin hogar, cuantificó The New York Times el cruento saldo de las escenas de salvajismo que se sucedieron en la capital de Besarabia el 6 y el 7 de abril de 1903.
En ese imperio de caos y desesperanza, de fuego y de sangre, Don León había dejado a su mujer, Ana, y a sus cuatro hijos: Gregorio, Elisa, Numo e Israel. Recién volvió a verlos al año siguiente. En 1905, la Argentina ya no le era un desconocido punto del mapa, el umbral del inhóspito fin del mundo. Ese lugar de inmensidad verde, a más de 12.500 kilómetros de distancia, había pasado a ser su nueva tierra prometida. El suelo donde continuaría multiplicando su linaje -nacieron sus siguientes hijos: Abraham, Fany, Noel y Julio- y donde su apellido, a partir de su asentamiento definitivo en el pueblo pampeano de Miguel Riglos, se forjaría como el emblema de uno de los grupos empresarios más importantes e influyentes del país.
"Este es un capítulo muy importante en nuestra historia", no duda Darío Werthein, bisnieto del patriarca. Casi 120 años después, experimenta una sensación similar de aventura, de desafío, de tener muchísimo más para ganar que para perder. "Hace más de 100 años que mis bisabuelos llegaron a América latina, a la Argentina. Tenemos un compromiso inquebrantable con la región. Aquí vivimos, aquí está nuestra familia. Estamos profundamente convencidos de que hay mucho por hacer y sumar", enfatiza.
Darío es presidente de Vrio, la empresa que opera DirecTV en América latina. Hijo de Leo (fallecido en 2005) y nieto de Noel -séptimo heredero de León y quien, durante décadas, timoneó los buques insignias: la agro-ganadera Gregorio, Numo y Noel Werthein, y el Banco Mercantil Argentino-, está al frente de la nave con la que, por primera vez en su centenaria historia, el blasón familiar avanza por toda la región. El Grupo Werthein -"Los W", urbi et orbi en la comunidad de negocios- le compraron Vrio a AT&T a mediados de 2021. La transacción abarcó el negocio de DirecTV en la Argentina, Barbados, Chile, Colombia, Curazao, Ecuador, Perú, Trinidad y Tobago, y Uruguay; Sky Brasil -que brinda televisión satelital con esa marca en ese país- y DirecTV Go (DGO), el servicio de streaming que funciona en esos mercados, más México. La transferencia incluyó las acciones de Vrio en la colombiana Win Sports y la mayoría de Torneos (ex TyC).
Por tamaño (10,3 millones de suscriptores al momento de la adquisición) y expansión (11 países), es la inversión más ambiciosa de un holding que, a lo largo de su historia, supo invertir en campo, alimentos, seguros, real estate, bancos, salud, tecnología y telecomunicaciones. Con un talento nato, además, para entrar cuando todos salen y salir cuando muchos quieren entrar. Pero, nunca antes, se habían embarcado en algo de tamaña dimensión internacional.
"La región tiene todo para desarrollarse y que su población mejore su calidad de vida", retoma Werthein. "Nuestro aporte es valioso, sobre todo, en un sector determinante para que nuestros países sean competitivos en la sociedad del conocimiento", continúa. No es una apuesta aislada. "Desde hace muchos años, nuestras empresas exportan productos y servicios a los cinco continentes. Vrio nos permite tener una presencia operativa fuerte en América latina", explica.
Que los Werthein nunca antes hubiesen invertido en negocio de tanta presencia fuera de la Argentina no significa que no fuesen gente de mundo. Y del primero, además. El álbum de la familia muestra fotos con ex presidentes y líderes mundiales que envidiaría cualquier jefe de Estado. De hecho, fue gracias a esas conexiones que llegó la posibilidad de tomar el control de DirecTV en la región, una operación que, para los plazos que suele exigir la complejidad de esas transacciones, se resolvió relativamente rápido.
¿Cuál fue la oportunidad que vieron? "Llegar a millones de hogares a través de servicios de información, la mejor y más amplia programación deportiva del mercado y entretenimiento", responde el presidente de Vrio. "La producción local, además, es un valor agregado. Por eso, estamos abocados a generar contenidos latinoamericanos para los latinoamericanos, con una visión regional", agrega.
"Estamos convencidos de que América latina tiene mucho potencial como región integrada y en contacto con el mundo", apunta Werthein. Explica que, según datos del Banco Mundial, la economía digital ya equivale a más del 15,5 por ciento del PBI global. Y que, en los últimos 15 años, creció 2,5 veces más que el producto mundial. Contrasta con otra cifra, de la Comisión Económica para América latina y el Caribe (Cepal): hasta 2020, el peso del ecosistema digital en el PBI de la región era de sólo 4 por ciento. "Ahí está claro el desafío", señala.
"En ese contexto, las familias y, cada vez más, los jóvenes, eligen a Vrio como proveedor de servicios. Además, todas nuestras empresas trabajan en forma de ecosistema. Eso nos permite llegar a los clientes con una amplia gama de productos y servicios de alto estándar mundial, desde alimentos hasta el streaming en el celular a través de DGO", amplía.
Los Werthein habían salido de los primeros planos a fines de los '90, tras la venta del Banco Mercantil. Volvieron a las grandes luces en septiembre de 2003, con la compra de la parte de France Telecom en Telecom, protagonista del mayor default corporativo de la historia argentina (US$ 3200 millones). Poco después, en 2004, dieron otro golpe, al adquirir -en sociedad con el Standard Bank, de Sudáfrica, y el grupo Sielecki- los activos locales del BankBoston. En poco más de una década, salieron de esas empresas y, también, de la gran joya adicionada a su colección en los '90, La Caja, cuya participación les vendieron a sus socios italianos de Assicurazioni Generali (2014).
Luego de la paz que, tras una cruenta guerra interna con Telecom Italia, alcanzaron en 2010 -mismo año en que el Standard Bank se vendió al chino ICBC-, se fueron de la telco en abril de 2017, después de que su nuevo socio en esa empresa, el fondo mexicano Fintech, les compró las acciones que conservaban en Sofora, la dueña de la telefónica. Un par de meses después, Fintech fusionó a Telecom con Cablevisión, controlada por los accionistas del Grupo Clarín. Nunca trascendió cuánto cobraron los Werthein por esas ventas. En 2003, pagaron US$ 125 millones por su parte de Telecom. En 2010, se aseguraron un resarcimiento de US$ 145 millones de Telecom Italia. En 2017, le vendieron a Fintech el 38 por ciento de Sofora. Un año antes, cuando le compró a los italianos, el fondo de David Martínez pagó US$ 960 millones por el 51 por ciento de esa sociedad.
Desde que dejaron el coloso de cemento en el umbral de Puerto Madero, los W reconfiguraron su portafolio de negocios. También, hubo reacomodamientos internos.
Gerardo, nieto de Gregorio, y quien había sido el hombre fuerte en Telecom -ejerció la vicepresidencia- partió, interesado más en sus negocios con el magnate brasileño Edmond Safra, sobrino del homónimo banquero de origen libanés asesinado en su palacio de Mónaco, a fines de 1999. Además, "Gerry" -presidente del Comité Olímpico Argentino (COI) de 2009 a 2021 y dueño de Haras El Capricho, cuya fiesta hípica fue cita anual para ricos y famosos- cultivó una dimensión pública que le valió alta exposición al riesgo político.
Hoy, la W identifica a la rama de Noel: Darío y sus tíos, Daniel y Adrián; ambos, hermanos de su padre. Adrián fue titular de La Caja, del Consejo Interamericano de Comercio y Producción (Cicyp) entre 2016 y 2019 y, también, del Congreso Judío Latinoamericano. Los dos fueron directores en Telecom.
El grupo, en la actualidad, está conformado por su histórica piedra fundamental, la agroganadera Gregorio, Numo y Noel Werthein. Fundada en 1928, tiene 90.000 hectáreas y activos por US$ 200 millones. Se suman WTH Family Wines (vinos), Cachamai (té y yerba mate), Valley (producción y comercialización de frutas, especialmente, manzanas), Landmark Develoments (real estate, con proyectos en Pilar, el ex Tiro Federal y los Estados Unidos) y un viejo amor, los seguros: Experta, Experta ART y Experta Brokers (Brasil).
Adrián,
Daniel y Darío
Werthein,
los accionistas
de Vrio
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"Si miramos nuestra trayectoria de más de un siglo, siempre estamos analizando oportunidades y nos embarcamos en proyectos desafiantes. Estamos convencidos de que Vrio es una de esas iniciativas, con una gran proyección de crecimiento y marcas reconocidas", resume Darío las razones de su más reciente adquisición.
Nunca se divulgó el monto de la operación. En el mercado, hubo quienes especularon con un ticket de unos US$ 500 millones. AT&T informó que, por Vrio, catalogada como "activo a la venta" en sus libros, asentaría una pérdida neta de US$ 4600 millones, descontado el precio de la operación.
No le falta razón a Werthein cuando habla de "desafiante". DirecTV no atravesaba su mejor momento en la región. Al primer trimestre de 2021, su cartera de clientes en América latina había caído a 10,6 millones de suscriptores, contra 13,2 millones un año antes. En julio, cuando se comunicó la venta, ya eran 10,3 millones. Según el balance de AT&T de 2021, Vrio facturó US$ 2607 millones, un 17,3 por ciento menos que en 2020. Tuvo un resultado operativo positivo de US$ 80 millones, contra un rojo de US$ 142 millones en el ejercicio anterior.
DirecTV estampó su marca en las camisetas de los principales equipos de fútbol de la región, como Boca.
"Siempre hay cosas para corregir", reconoce Werthein sobre cómo encontraron Vrio cuando se concretó el take-over, en noviembre de 2021. "Sobre todo, eran preocupantes las tendencias en los números cuando tomamos el control", subraya. "Pero, en sólo un año, logramos revertirlo", asegura.
Werthein explica que la cantidad de clientes DTH ("DirecTV Home", el servicio hogareño), que mermó en 2020 y 2021, "quebró la racha" (sic) en 2022 y aumentó 2,6 por ciento, a más de 10 millones. "El ebitda positivo caía y aumentó 16,9 por ciento -sigue-. El flujo de caja era muy negativo y registramos un salto del 240 por ciento, pasando a números positivos. Y las ventas dejaron de caer para subir 6 por ciento anual".
Tampoco era una película que los W no hubieran visto. "Hay un denominador común: tomamos el control de una compañía con un enorme potencial y líder en su sector. Hoy, estamos construyendo una empresa moderna, innovadora y de franca y sostenible expansión", compara con la experiencia del grupo en Telecom. "En cuanto a las diferencias, aquí, el desafío es mucho mayor, justamente, por la presencia regional y por la enorme competitividad de la industria", distingue.
No obstante, dice que el know-how adquirido en la gestión de TECO es "invaluable". "Venimos con un gran aprendizaje sobre cómo motivar a los equipos, eficientizar los recursos y proyectar los negocios. Estamos en una industria que cambia de forma vertiginosa por los avances de la tecnología", explica. "Si no conocés, si no sabés, si no tenés los mejores equipos profesionales, es un problema", define. "No es nuestro caso", aclara.
"Eran preocupantes las tendencias en los números cuando tomamos el control de la empresa. Pero, en sólo un año, logramos revertirlas".
"Vrio, hoy, es una empresa pujante y con una proyección concreta", agrega. "Tenemos todo para ratificar el liderazgo como productora y distribuidora de contenidos e información, para conectar a millones de latinoamericanos que hoy están afuera de la economía digital", remarca.
Sin otra relación con AT&T más que el derecho de uso de la marca DirecTV, Vrio está constituida por cinco centros de transmisión de última generación, seis satélites -que ofrecen el 99,9 por ciento de disponibilidad del servicio con capacidad de formato de video en 4K y 8K- y más de 12.000 colaboradores en toda la región, incluida la red de instaladores y especialistas técnicos. Las inversiones apuntan a potenciar la empresa a partir de esos activos. Werthein mantiene reserva sobre a cuánto asciende ese desembolso. "Estamos invirtiendo muy fuerte en todos los países desde que tomamos el control de Vrio. Al no cotizar en Bolsa, son datos que no difundimos", responde. "Trabajamos con recursos propios, con financiamiento privado y tejemos alianzas con socios estratégicos. También, dialogamos con organismos multilaterales de crédito, que ofrecieron colaborar con nosotros", apunta. Conseguir capital no es un problema para los Werthein, sugieren conocedores de los exitosos cash out que la familia hizo en el ICBC y Telecom, donde, sólo en el último caso, habrían multiplicado, al menos, por cinco su inversión inicial.
"La presencia regional es un desafío enorme", describe Werthein. Asegura que la estrategia de negocio es la misma para toda la región. "Claramente, tenemos ofertas diferenciadas de contenidos porque cada mercado es diferente en preferencias", aclara.
Las diferencias regulatorias también obligan a no dar los pasos exactamente de la misma forma en cada país. En la Argentina, por ejemplo, aunque judicializado, todavía rige el decreto 690 que Alberto Fernández firmó en agosto de 2020 y que declaró a la telefonía celular, la prestación de Internet y la TV paga como "servicios públicos esenciales". La norma obligó a la creación de una prestación básica universal (PBU) y a que cualquier ajuste de precios debe tener aprobación del Ente Nacional de las Comunicaciones (Enacom).
"Cada mercado es distinto", reconoce Werthein. "Pero observamos un denominador común: América latina tiene marcos regulatorios que van quedando obsoletos en comparación con la velocidad a la cual cambia la industria. En la mayoría de los países, hoy se trabaja con normas de 15 o 20 años, cuando la era digital aún era una ilusión", observa.
"Eso genera desequilibrios en materia impositiva y de exigencias en desmedro de la TV tradicional, respecto de las plataformas de streaming, por ejemplo. Estas últimas, hoy, se ven beneficiadas. La transmisión de contenidos necesita una modernización para equilibrar el marco y que todos podamos competir en igualdad de condiciones", indica.
Werthein pide "regulaciones inteligentes y modernas". "El punto clave es: hay que impulsar más inversiones para incluir a 200 millones de personas que, según el Banco Mundial, están desconectadas de Internet y tampoco acceden a entretenimiento", resalta. No obstante, considera que la industria "está fuerte" en la región. "La TV sigue siendo el medio por excelencia de acceso a la información y al entretenimiento para millones de hogares, teniendo en cuenta que las predicciones son declinantes. Vivimos en una región con una brecha digital enorme", describe. "Nosotros contamos con un diferencial clave: vía satélite, llegamos a donde otros no llegan", contrasta con el despliegue de redes físicas del que dependen sus principales competidores en la región.
Un objetivo estratégico de Vrio es la consolidación y expansión del servicio de TV satelital. "Estamos invirtiendo en áreas importantes, en los mejores contenidos, fortaleciendo nuestra plataforma de streaming", apunta sobre DGO, el servicio que, dice, ya usa en sus celulares el 60 por ciento de sus clientes.
"Vrio Corp es una media tech company, que lleva a los hogares productos y servicios que se adaptan a las preferencias de sus consumidores", define Werthein. "Claramente, más personas y familias nos eligen para estar en sus casas y, además, nos llevan a todos lados en sus celulares, computadoras y tablets", sigue. Ilustra con cifras: en el último Mundial, el 63 por ciento de sus usuarios utilizó la app DGO en su celular, el 22 por ciento en smart TV y el resto, en streaming, web y dispositivos de streaming TV.
El deporte en general -y el fútbol, en particular- es parte de la identidad de DirecTV. Tuvo los derechos para transmitir los 64 partidos del Mundial de Qatar y hacerse cargo de su producción para la región a través de Torneos. Además, este año, Vrio hizo una fuerte apuesta de marketing y estampó sus marcas en las camisetas de los principales equipos de fútbol de la región. En la Argentina, por ejemplo, luce en los dorsos de las casacas de Boca, River y San Lorenzo. Ese patrocinio cotizó US$ 2,5 millones anuales, al menos, en el caso de los protagonistas del Superclásico, según caminantes de los pasillos de La Bombonera y el MAS Monumental.
Además, en cuanto a la generación de contenidos propios -uno de los activos que quiere explotar-, a su canal de deportes, Dsports, sumó una señal propia de noticias, Dnews.
En tanto, en relación a su cartera integral de servicios, forjó alianzas con socios estratégicos para D-Fibra, su servicio de Internet por fibra óptica. Esos acuerdos son con Iplan y Metrotel (en la Argentina), Velonet (Colombia), WIN (Perú) y OnNET (Chile). En Brasil, está avanzando con Fibrasil y American Tower para la prestación de Sky Fibra.
"Contamos con un diferencial clave: vía satélite, llegamos a donde otros no llegan", contrasta Werthein con el despliegue de redes físicas del que dependen sus todos sus competidores en la región.
En esta plataforma, Vrio ya avanzó hacia el siguiente escalón. "Estamos desarrollando un proyecto de Internet satelital para toda América latina", anticipa Werthein.
Mantiene total hermetismo, tanto en cuanto a plazos como a objetivos de share o cantidad de abonados a conquistar. "Estamos trabajando en el desarrollo del proyecto. De momento, no quiero dar datos de nuestra estrategia", se escuda.
Reconoce que su lanzamiento será complementario a la conectividad por fibra que hoy ofrece con partners. "Continuaremos prestando todos nuestros servicios actuales e iremos sumando novedades. Las geografías diversas de América latina demandan poder ser flexibles en cuanto a los servicios que damos", dice. Desliza que, en la Argentina, Vrio tiene licencia para dar servicios de valor agregado. "Eso incluye cualquier tipo de Internet", aclara.
No descarta que el próximo paso sea el cuádruple play: prestación de TV, Internet, telefonía fija y celular, algo que, en el mercado local, hoy sólo dan Telecom y, en mucha menor escala, Imowi, la marca de la Catel, la cámara de las cooperativas telefónicas del interior. "Todavía, no tomamos esa decisión", relativiza Werthein.
Al tercer trimestre de 2022, último dato del Instituto Nacional de Estadística y Censos (Indec), había en la Argentina 7,91 millones de accesos fijos a Internet, 1,5 por ciento más que un año antes. De ese total, 7,51 millones eran conexiones hogareñas, un crecimiento del 1,9 por ciento. Los accesos de organizaciones, 398.080, cayeron 4,7 puntos. Por su parte, los accesos móviles, más de 36 millones, se incrementaron un 8,9 por ciento. Los ingresos por celular desde el hogar, 32,4 millones, subieron un 9 por ciento y los de organizaciones lo hicieron en 7,8 puntos, a 3,68 millones. El 96,1 por ciento de los accesos residenciales -fijos y móviles- fueron provistos por empresas con más de 1 millón de conexiones. El país totalizó 44,29 millones de accesos, sobre una población que, según el último censo, suma 46,23 millones de habitantes.
La mayor conexión desde el hogar (para trabajo o entretenimiento) que dejó la pandemia también se evidencia en el mercado de TV paga. Entre el primer trimestre de 2020, último registro previo a la cuarentena, y el tercero de 2022, dato más reciente disponible a marzo de este año en el Enacom, los accesos a TV por suscripción cada 100 habitantes crecieron 15,97 a 16,56 y de 51,51 a 52,97 por cada 100 hogares. La facturación trimestral de las empresas del sector escaló 107,7 por ciento, a $ 52.242,8 millones.
En el mismo período, los números de la TV satelital cayeron de 5,43 a 4,46 accesos cada 100 habitantes y de 17,52 a 14,27 en la penetración cada 100 hogares. En ingresos trimestrales, el ajuste rozó el 120 por ciento, a $ 27.073,2 millones.
Hasta la pandemia, la industria de TV paga y conexiones de banda ancha tendía a la baja. La curva se recuperó fuerte con la cuarentena y, en el último año, cuando ya pesó más la deteriorada situacióin de la economía local, mostró relativa estabilización. Los números empresa por empresa son más evidentes. Pese a que tiene cautelares a su favor que anulan los efectos del decreto, en especial, a la hora de definir sus abonos, las ventas de Telecom cayeron 12 por ciento, a $ 729.182 millones, en 2022. Tuvo una pérdida neta de $ 250.640 millones. Mantuvo estable su cartera de clientes de telefonía celular (20,2 millones). Pero la de abonos a banda ancha se retrajo 3,1 por ciento, a 4,1 millones, y la de suscripciones de TV paga lo hizo 2,3 por ciento, a 3,48 millones.
Claro, de la mexicana América Móvil, incrementó su portafolio local de clientes un 2 por ciento, a 23,9 millones. "La TV de paga fue el segmento de más rápido crecimiento, más del doble en relación con el año anterior; las conexiones de banda ancha aumentaron 44,5 por ciento", consigna en sus resultados sobre su operación argentina, que aportó 69.000 de las 110.000 suscripciones nuevas de TV que el grupo generó durante el cuarto trimestre. En su balance de 2022, Telefónica registró en su filial argentina una "mejora sostenida de los resultados comerciales, con cifra record de ganancia neta en TV de pago (43.000 más en el cuatro trimestre de 2022)".
"El consumo de contenidos online viene creciendo muchísimo", analiza Werthein al mercado argentino. "Hay un nuevo paradigma de entretenimiento, en el que conviven la TV tradicional y el streaming. Y es un mercado de altísima competencia", observa. "En la mitad de los hogares del país, la TV tradicional y el streaming conviven. La otra mitad está repartida, en gran medida, porque hay cientos de miles de hogares que, aún, no accedieron a Internet. Ahí es cuando la brecha digital se manifiesta de forma más contundente", añade. Hacia allí, precisamente, ya hizo virar sus satélites.
Werthein no duda del potencial del mercado argentino, pese a que la penetración de Internet ya es alta. Pero, advierte, depende de dos variables. "La primera es la infraestructura: cuanto mayor despliegue de fibra óptica e Internet satelital haya, más grande será el mercado. La segunda es de contenido", explica. El consumidor argentino, asegura, tiene alta exigencia de calidad. Considera eso como saludable porque impulsa a la industria a mejorar. En esa convivencia entre servicio convencional y el streaming, distingue distintos tipos de uso. "La TV paga se concentra en el vivo, el ‘acompañamiento', el deporte y está ligada a Internet", diferencia. "Las OTTs (N.d.R.: sigla de ‘Internet Over the Top', o contenidos que se suben a la Web) se adueñan de la versatilidad y conveniencia, y de contenidos como películas y series", completa. Por eso, DGO, la plataforma de DirecTV, es vital para su estrategia. "Es un gran complemento de nuestros productos. Estamos invirtiendo para fortalecerla y expandir su liderazgo regional", apunta.
La restricción argentina de infraestructura no sólo es física. También, normativa. El decreto de 2020 puso al sector en una nebulosa, con un Enacom que sigue regulando testimonialmente y empresas que, por amparos judiciales, continúan operando como si no existiera. "Nuestra política de pricing cumple con las disposiciones legales vigentes", responde Werthein, sobre este punto. "Por supuesto, abogamos por la libertad de precios y la competencia. Es importante tomar en cuenta que, además de regulaciones, el mercado nos enfrenta con la realidad que experimentan los consumidores. Retener a los clientes exige esfuerzos comerciales", acota.
A esa incertidumbre legal, se suma el cepo, que dificulta el ingreso -y pago- de insumos y servicios claves del exterior, que llevaron a que, un par de meses atrás, la industria de las telecomunicaciones alzara la voz por el estado crítico en el que se estaba, cercano a la desconexión.
"Regular este sector es complejo, innegablemente", reconoce Werthein. "Pero es un buen momento para actualizar ciertos aspectos y que se ajusten a los avances de la tecnología y a los cambios que el mercado tuvo en los últimos años", opina.
Considera necesario actualizar los marcos regulatorios e ir hacia leyes "modernas, con visión de largo plazo" y "foco en cerrar la brecha digital y generar los incentivos al fomento de las inversiones". "Que permitan un mayor desarrollo de la infraestructura y la conectividad", insiste. Asegura que, en el sector particular de DirecTV, identifica una "clara asimetría regulatoria": "Nosotros tenemos muchos requisitos de información, desempeño y cargas regulatorias y tributarias. Otros actores que compiten en el ecosistema no. Por eso, es necesario nivelar el campo de juego. Para competir en calidad y precios, la igualdad de condiciones es esencial".
Aclara que esta situación no es exclusiva de la Argentina, sino similar en toda la región. Otro foco de su preocupación es la piratería. En tal sentido, recurre a recientes pasos que dio Brasil para combatir los contenidos ilegales.
Werthein identifica un tercer limitante: "La situación económica y algo endeble e inestable en la región". En un mundo convulsionado, en el que procesos que, antes se definían en 30 años y hoy en dos, ejemplifica, imprevistos como una crisis o una gran sequía afectan a las economías de América latina y complejizan el clima de negocios. Más si, además del pronóstico de recesión, la atmósfera está enrarecida por el ciclo electoral, como ocurre con la Argentina de 2023.
"Hoy, no podemos definirnos sólo de izquierda o de derecha, con más Estado o más privados. Necesitamos la flexibilidad suficiente para encontrar equilibrios. Tenemos que ser inteligentes".
"La Argentina es un país que necesita desarrollar un proyecto en el que todos los estamentos de la sociedad estén incluidos. Esto es un desafío para toda la dirigencia: política, empresarial, sindical y jurídica", reflexiona. "Hoy, no podemos definirnos sólo de izquierda o de derecha, con más Estado o más privados. Necesitamos la flexibilidad suficiente para encontrar equilibrios. La Argentina es un país increíble, lleno de oportunidades. Tenemos que ser inteligentes", finaliza.
Por lo pronto, los W se concentrarán en hacer su aporte. "Desde que controlamos Vrio, trabajamos con una idea de ecosistema a partir del cual gestionamos un portafolio de productos y servicios, que incluyen seguros y asistencias, programas de salud y telemedicina, gift cards, entre otros", retoma el CEO sobre cómo se realineó el grupo al nuevo buque. "Vrio nos permitió potenciar al resto de las empresas y proyectar nuevas iniciativas para nuevos mercados", agrega, ya con el mapa ampliado a toda la región. Un nuevo mundo, con el que los W ya hicieron contacto.
Fuente: Revista Apertura
