Es difícil de imaginar ahora, pero Netflix estaba luchando por ser relevante a principios de la década del 2000. Quemó más de 50 millones de dólares en 2000, tuvo problemas para alcanzar los 300,000 suscriptores y abandonó los planes para salir a la bolsa cuando estalló la burbuja de las puntocom. Ansiosa de ayuda, se dirigió a un proveedor poco factible: Blockbuster.
Los principales ejecutivos de Netflix se acercaron al liderazgo de Blockbuster, la fuerza dominante en el alquiler de películas en ese momento, acerca de tomar aproximadamente el 50% de participación en su startup. Juntos expandirían el naciente servicio de suscripción a DVD.
"Al final dijeron, '¿Por qué haríamos eso? Sabemos más sobre el negocio que tú. Si es un buen negocio, lo haremos nosotros mismos'", recuerda el cofundador de Netflix Mitch Lowe, quien ahora lidera MoviePass. "Solo fortaleció nuestra determinación de mostrar qué idiotas habían sido".
Ya sabes cómo resultó la historia. En la actualidad, Netflix gobierna el panorama del entretenimiento con 130 millones de suscriptores en casi 200 países, una creciente lista de programación galardonada y una capitalización de mercado de más de 150,000 millones. Eso es casi a la par con Disney. ¿Y Blockbuster? Se declaró en quiebra hace ocho años y le sobrevive apenas una tienda.
Netflix superó a Blockbuster y rivales como Walmart al reaccionar rápidamente a los cambios emergentes en la tecnología. Sus mayores éxitos se derivaron de una voluntad prácticamente inigualable de poner patas arriba el negocio, ya que los grandes rivales dudaron, según las entrevistas con ejecutivos actuales y anteriores de Netflix, así como con expertos de la industria.
Cuando Netflix se lanzó en 1997, apostó todo en DVD aunque VHS era el estándar de la industria. La compañía hizo un intento fallido de hacer cine a mediados de la década de 2000, mucho antes de que tuviera una audiencia lo suficientemente grande como para que funcionara financieramente.
Luego invirtió en la transmisión cuando sus propios grupos de enfoque mostraron que los consumidores sabían tan poco sobre el concepto que confundieron "transmisión" con "optimización".
La gente ridiculizó a Netflix en 2011 por sus planes de dividir la transmisión y los DVD en dos servicios, y este último se llamará Qwikster. Cientos de miles de clientes cancelaron sus suscripciones en los meses siguientes.
Sin embargo, cada uno de estos esfuerzos resultó profético, aunque ocasionalmente prematuro o poco desarrollado. Netflix se adelantó a las principales cadenas de alquiler de videos, capitalizó la entrega más rápida de internet para la transmisión de videos y gastó miles de millones para que los estudios tradicionales pudieran ver películas originales y programas de televisión, comenzando con "House of Cards".
Ahora está tomando medidas para expandir su imperio mediático con un canal de radio, cómics y mercadería.
"Tienes que apoyarte tanto que a veces te caes en la cara", dice Todd Yellin, vicepresidente de producto de la compañía, quien se unió a Netflix en 2006. "Ese es realmente el camino hacia la innovación y el éxito".
La capacidad de Netflix para mantenerse ágil y reorientarse es un reflejo directo del CEO y cofundador, Reed Hastings. Desertó de la Infantería de Marina al Cuerpo de Paz antes de estudiar informática. Lanzó Pure Software en 1991 para ayudar a los desarrolladores a depurar programas y afirma que una multa de 40 dólares por entregar con retraso una copia de "Apolo 13" lo inspiró a lanzar Netflix.
Hastings se "reubicó estratégicamente" a lo largo de su carrera, dice Jeffrey Sonnenfeld, que enseña administración en Yale. Su "genio", dice Sonnenfeld, está presionando a Netflix para que haga lo mismo.
Mucha gente en los círculos de medios se encuentra "desconcertada" por la calma de Hastings al realizar apuestas arriesgadas y costosas, dice Todd Klein, socio de Revolution Growth que se enfoca en las inversiones de los medios. "Una cosa es cruzar un cable alto", dice. "Otra cosa es saltar a otra que corre paralela".
Pero Hastings ha aterrizado de salto repetidamente. Él separó a Netflix de un modelo de alquiler a la carta a una oferta de suscripción porque había "mucha gente" que ya alquila videos uno por uno, dice Lowe.
Rápidamente reconoció que la banda ancha fomentaría el aumento de la transmisión. Netflix, le dijo a su equipo en la década del 2000, que deberían "ser pioneros en el campo del streaming antes de que alguien más lo hiciera", dijo el ex ejecutivo de marketing de Netflix Barry Enderwick.
En la actualidad, Netflix está gastando 8,000 millones de dólares anuales en nueva programación para mantener a los clientes en línea.
Si la previsión y el enfoque fueron clave para la supervivencia de Netflix, también lo fue la respuesta tardía de sus rivales más establecidos. Blockbuster no desafió a Netflix con un servicio de alquiler de DVD en línea hasta 2004.
Pasaron otros dos años antes de que Blockbuster les permitiera a sus clientes devolver las rentas hechas en línea en sus tiendas, haciendo que el servicio fuera más conveniente y una mayor amenaza para Netflix.
Posteriormente, Blockbuster elevó sus precios después de apenas un año y redujo su presupuesto de marketing para el servicio.
Sin embargo, lo que realmente mantenía despiertos a los ejecutivos de Netflix durante la noche era Amazon.
En 2004, Netflix prohibió los planes para expandir su negocio de alquiler de DVD a Reino Unido en medio de los rumores de que Amazon estaba a punto de lanzar un servicio competitivo. En cambio, Netflix duplicó su mercado local, bajó los precios y se preparó para la batalla.
"Amazon siempre fue realmente la única compañía que le dio miedo al equipo ejecutivo de Netflix", dice Lowe. Y por una buena razón. Aunque Amazon nunca sorprendió en el mercado de alquiler de DVD, en esta década se ha impulsado con fuerza en el mercado del streaming.
Amazon está invirtiendo mucho en contenido original, adquiriendo programas aclamados por la crítica como "Transparent" y "Mozart in the Jungle".
Amazon combina estas producciones con envíos rápidos, descuentos de Whole Foods, transmisión de música y más como parte de un servicio de membresía Prime que en realidad cuesta un poco menos que Netflix anualmente.
A diferencia de Blockbuster hace años, Amazon tiene el músculo financiero y la visión a largo plazo para mantener su rivalidad con Netflix durante años.
Para Netflix, vencer a Blockbuster y sobrevivir a la década de 2000 puede ser la parte fácil. Ahora Hastings debe sobrevivir a Jeff Bezos.
Fuente: Expansión