Roberto Nobile recibe a El Cronista en las nuevas oficinas de Telecom, en un complejo corporativo de Munro. Pisos de espacios abiertos y despojados, salas de reuniones minimalistas y sillones para momentos de distensión, como hamacas colgantes que prometen competencia para su utilización. "La gente no conoce este edificio, ni quiere conocerlo", sorprende el ejecutivo con su comentario. Se explica: "Antes, teníamos ocho edificios en AMBA y cada uno era un feudo. Ahora, hay tres: un hub norte (estas oficinas), uno centro (Belgrano) y otro Sur (Hornos, la ex sede de Cablevisión). Para que cada uno vaya al que quiera, cuando quiera". Agrega: "Nos dimensionamos para que el 50% del personal vuelva presencial. Pero, por lo que testeamos, no sé si vamos a llegar al 20%".
"La pandemia fue un catalizador para que la compañía, realmente, cambiara", describe Nobile, quien asumió como CEO de Telecom en enero de 2020. "Fue un catalizador para ir al mundo híbrido. Antes, la virtualidad no estaba del todo aceptada. Ahora, nos dimos cuenta de que pudimos hacer todo lo que hicimos sin perder productividad", describe. "Además, federalizó en serio a la empresa. Hemos podido capturar talento digital distribuido en todo el país. Tenemos líderes que trabajan allá como si estuvieran acá. Eso genera una dinámica y posibilidades de atracción mayores. Antes, uno hacía una búsqueda y, si la persona era de Córdoba, se tenía que mudar para trabajar acá", completa.
No fue la única transformación que experimentó Telecom. Ni la última. Ex Clarín y Cablevisión, Nobile activó ahora la siguiente fase en la gestación de una nueva era, después de la fusión entre la telefónica y la operadora de TV paga e Internet: la simplificación de portafolio de marcas. Flow, Personal y Telecom son las elegidas para referirse a sus servicios de entretenimiento, conectividad y telcos corporativas, respectivamente. Significa, también, la extinción de brands históricas, como Fibertel y Cablevisión, que supieron ser genéricos del mercado.
¿Por qué se tomó esta decisión?
Cuando nos fusionamos quedó un ecosistema marcario muy amplio. Todas, además, eran marcas muy fuertes. Es muy difícil administrarlas en términos de inversión, de top of mind, de cómo mantenerlas vivas. Cómo llegar a los clientes, combinar sus ofertas, sus mensajes. Veníamos trabajando hacía rato en la búsqueda de una simplificación marcaria. Y, cuando salimos a preguntarles a los clientes, nos contestaron que buscaban una conexión total. Quieren estar con banda ancha, no importa si es móvil o fija, sino una conexión plena. Por stretch, por su capacidad para expandirse hacia otras categorías, esa marca terminó siendo Personal. Es la marca que les va a dar conectividad total a los individuos, dentro y fuera del hogar.
¿Por qué Personal y no Fibertel?
Personal tiene presencia regional. Fibertel, sólo en los lugares donde tenemos red. Además, llevar la marca Fibertel al mundo mobile era un esfuerzo mucho más titánico que llevar al hogar a Personal, que ya es banda ancha 4G (y será 5G en el futuro). Todo lo que es el mundo de la conexión total será la marca Personal.
¿Qué ocurrirá con la marca de TV paga?
Un incumbente tradicional no tiene un negocio fuerte de entretenimiento. Al fusionar una cablera con un incumbente, trajimos un negocio core, que es del 25% de los ingresos y en el que son muy importantes los contenidos. La cercanía es diferente a la de una marca de conexión total. Por eso, Flow será la marca que integrará de todo un ecosistema de entretenimiento. Un punto de encuentro para acceder a los contenidos de Flow y a los de otras plataformas de streaming.
Eso es algo ya disponible para los clientes Flow Box de Cablevisión. ¿Implicará una migración o conversión tecnológica a ese tipo de conexión por parte de los abonados a otros servicios de cable?
Nosotros ya tenemos disponible Flow Now, que da la posibilidad de que cliente de los otros servicios accedan a la versión web o la app de Flow desde su celular. En el futuro, lanzaremos Flow Flex. Será un producto nuevo, que independizará al cliente de la red. La caja será suya. El cliente podrá comprarla en el retail o en nuestra tienda de e-commerce. Con eso, Flow pasará a tener vida propia. Una vida más allá de la red. Será importante, incluso, para la regionalización. Pero eso es lo que vendrá.
¿Para qué se conservará la marca Telecom?
Así como con estas dos marcas fuertes, Personal y Flow, vamos a empezar a rollear y a pasar a la producción de muchos nuevos servicios, Telecom funcionará con dos atributos. Primero, como marca paraguas, institucional de la compañía. Pero queremos transformarla en una marca que trascienda y sea de tecnología y soluciones digitales. Telecom va a ser la marca de B2B al mundo empresario.
Es todo parte de un camino que estamos desarrollando. Ir a digital first, a mobile first. Detrás de esto, hay toda una transformación tecnológica, de migración hacia una única plataforma. Estamos entrando en la primera ola de migración del mundo convergente. Necesitamos tener el camino allanado para poder avanzar en ese sentido.
Ver también: Telecom cambia sus marcas y le pone fin a Cablevisión¿Ese camino incluye pagos digitales?
Incluye fintech. Antes de fin de año, lanzaremos una billetera virtual, Personal Pay. Se apalanca en el mundo Personal, en su base de clientes. Hoy, tenemos 4,5 millones de clientes que todos los meses ponen tres veces por mes dinero en una billetera interna. ¿Cómo apalancamos para darle más amplitud de servicios financieros a ese mundo? Con cosas nuevas como esa, que nacieron 100% ágiles. Cómo Flow, que devino en tribu y está en un grado de madurez importante en términos de agilidad. Todos los proyectos empiezan a llevar esta agilidad al resto de la compañía. Es lo que permitirá escalar la compañía.
¿Por qué?
El nivel de penetración de la industria es muy alto, tanto en banda ancha, como móvil, cable y video. Es altísima en comparación con América latina. La compañía, prácticamente, no tuvo crecimientos en los tres servicios. Hubo sostenimiento del parque. Más menos 50.000, 100.000 usuarios más que hace tres años. Para carteras de millones de clientes, no suena a tanto. Lo que sí cambió es que la gente se quedó en su casa. La pandemia redujo el mundo prepago. Hubo otros efectos importantes. En video, aumentó el uso. El cliente de cable e Internet ya estaba abonado pero aumentó la criticidad, la vara con la que mide. Antes, uno se enteraba el fin de semana que había cortes. Hoy, los clientes dependen del servicio. El nivel de exigencia es muchísimo más alto.
Pasó más de un año del DNU que declaró esencial los servicios de TV paga, telefonía celular e Internet. ¿Cuál la situación de la compañía hoy?
Hablo de la empresa y también de la industria: está en una situación de cobertura amplia por las distintas medidas cautelares que hubo en todo el país. La compañía, en sí misma, también tuvo un fallo de cámara favorable, por lo que el decreto está suspendido. La vigencia de la cautelar era de seis meses. Entendemos que se va a renovar. Sus considerandos y fundamentos casi tratan el fondo de la cuestión. Hay una robustez muy fuerte en ese fallo.
Gracias a eso, Telecom pudo ajustar precios por encima de lo que dispuso el Ente Nacional de Comunicaciones (ENaCom). ¿Habrá nuevos aumentos?
Toda la industria comunicó aumentos desde enero. A partir de ahí, ENaCom los autorizó parcialmente; existe un diferencial por eso. Pero la industria está girando con dinámica propia y trata de acompañar la inflación de este año, sin recuperar todavía el impacto de los meses de 2020 en los que tuvimos los ingresos pisados. Hicimos un último aumento en septiembre. Si la inflación se mantiene en los márgenes esperados, estamos tratando de llegar a fin de año con los precios que tenemos ahora.
Con los márgenes impactados.
Sí. Solo de paritarias, entre julio 2020 y junio 2021, tuvimos un 42,5% de aumento. En términos nominales, nuestras ventas crecieron 26 por ciento.
¿Cómo lo mitigan?
Nuestros costos son como un fuelle. Pudimos reducir todo a la mínima expresión, excepto el costo salarial, que va muy por arriba de los ingresos y la inflación.
¿Afectó inversiones?
No. Este año, invertiremos más de u$s 600 millones. Ningún proyecto transformacional tuvo menor inversión. Sí bajamos nivel de actividad y de reconversión de redes. Pero la transformación digital siguió a full. En pandemia, hicimos 13 migraciones. Cada una involucró 16 millones de clientes. Estamos entrando 17 millones de clientes móviles dentro de las plataformas de Salesforce; es su mayor implementación en América latina. Tenemos proyectos para ir más cerca del cliente en materia de autogestión y e-commerce. Ya hay 5 millones de clientes que se autogestionan en la app de Personal y generan más de 10 millones de transacciones al mes. Toda esa transformación no para. Es continua. Con Watson e IBM, estamos yendo a cognitivo para automatizar call centers. Estamos en proyectos con Huawei SmartCare.
Es la ventaja de ser una empresa nacional: no hay una parent company que nos baje qué hacer. Eso nos permite ir mucho más rápido. Por ejemplo, Flow tiene un recorrido hasta llegar a la caja. Hoy, la estamos llevando a poder gestionarla en la nube. Que resida en la nube de Amazon nos permitiría regionalizarla.
¿Qué pasará con la deuda de la empresa? El año pasado, hizo un canje que alivió bastante el horizonte para 2021.
Una de las cosas que trabajamos permanentemente es la anticipación. A mediados del año pasado, cerramos la refinanciación de la deuda dos meses antes de que el Banco Central sacara la resolución de pagar el 40% y refinanciar el 60%. Nosotros fuimos antes al mercado y buscamos una solución parecida: anticipamos el 30% y financiamos el 70% de los vencimientos de este año, con una buena vida en promedio. Fue una forma de resolverlo, tras prever que el escenario podía empeorar.
¿Para 2022 qué planea?
En 2022, tenemos u$s 500 millones de deuda que vencen. Hay u$s 140 millones que no tienen canal preferido y les entran las generales de la ley. El resto está todo bajo convenio multilateral (CFI o BID). Debería tener acceso al canal cambiario. Estamos viendo con el área de Finanzas y todos los bancos para buscarle una salida, previendo que no sabemos cómo estará la situación de acceso a dólares el año que viene. Estamos tratándolo. Hay muy buena predisposición y diálogo, incluso, del Banco Central.
En una entrevista, comentó que uno de sus objetivos como CEO era recuperar la mística de empresa para Telecom. ¿El DNU contribuyó a eso?
Cuando me referí a "mística", tiene que ver con la pertenencia, con tener la camiseta puesta. Estamos trabajando el engagement a full. Nuestro claim es el engagement, el compromiso. Eso se genera acortando a la organización, tratando de achatarla. Que sea más ágil, con otras metodologías. El tema es cómo aplanar. Estar cerca de la gente y que la gente tenga las prioridades que debe tener: el foco en el cliente, la solución de problemas. No es fácil. Somos 23.000 personas. Cablevisión había logrado una mística enorme frente al ataque exterior.
Hoy, el ataque no es a la empresa: es a la industria. Eso se vio durante las jornadas de la Asociación Argentina de Televisión por Cable (ATVC), en las que toda la industria estuvo presente: generó mística de industria. Es la primera vez que todo el sector está cohesionado frente una mirada regulatoria.
El DNU los tomó por sorpresa. El Gobierno no se los anticipó, incluso pese a que el sector acompañó los pedidos de congelar precios y no cortar servicios por falta de pago durante pandemia. ¿Se retomó el diálogo? ¿O, por haber recurrido a la Justicia, está cortado?
Tenemos muy buen diálogo con el Ejecutivo. El Ministro del Interior, Eduardo De Pedro, es el representante estatal en nuestro directorio. En las jornadas, fuimos muy críticos con el decreto. Pero el presidente del ENaCom (N.d.R.: Claudio Ambrosini) recogió el guante y se mostró cercano, en búsqueda de consensos para salir pronto de esta situación de nebulosa: existe un decreto pero está suspendido y con altísimas chances de que siga así por mucho tiempo y, también, de recibir un revés en la causa de fondo. Nuestro interés es tener incentivos para invertir. Por ejemplo, Brasil trabaja para licitar el espectro 5G en noviembre. Lo que estamos recogiendo de muchos jugadores que están participando ahí es que el 90% del precio de ese espectro va a ser compromiso de inversión. Tenemos que estar discutiendo eso.
Nosotros ya estamos instalando sitios para hacer pruebas de 5G. Pero, para poder desplegar esa red en el futuro, seguir creciendo en servicio, necesitamos trabajar este punto regulatorio. Necesitamos liberar espectro 4G hoy retenido por el Gobierno. En cambio, estamos discutiendo precio. Cuando tenemos una industria súper competitiva, con una dinámica muy agresiva, no requiere que alguien de afuera ponga el precio: los valores se regulan por sí solos, con altísima competencia. A la inflación, la genera el horizonte macroeconómico, el déficit fiscal. Nosotros damos 42% de aumento salarial y no porque nuestros ingresos hayan crecido en esa proporción.
El tema continuará. El Presidente reiteró su intención de hacer Internet un servicio esencial y ya ingresó al Senado un proyecto de ley en ese sentido.
Es privarte de tener conectividad en el futuro. Eso es lo que genera el control de precios: desabastecimiento. En otros sectores, se ve en forma más inmediata. En el mundo tecnológico, impacta dos o tres años después. Necesitamos conversar qué hacer para tener los incentivos futuros para invertir.
Foto: Antonio Pinta
Fuente: Revista Apertura